一个值得品读的案例：《一条大河，河东一个县，河西一个县》
春天时，河东的县长组织人员兴修水利，加固河堤，河西的县没什么动作。夏天，洪水来了，河东安然无恙，一派平静，河西的大堤却频频告急，濒临决堤，县城安全受到严重威胁，全国人民的目光都聚集在这里。河西的县长组织各方人力，日夜守候在大堤上，一起日夜奋战。
一个月后，洪水退去。两个月后，抗洪表彰大会举行，河西的县长获得了极大的嘉奖，河东的县长却什么也没有…半年后，河西的县长升了官，河东的县长还是县长…
这种现象是否合理？真是河西县长更应该得到奖励吗？现实绩效评价工作中，也不乏似曾相识的场景和困惑：
是否防火不如救火？默默无闻、埋头工作会吃亏吗？是否必须有亮点和表扬信，绩效才会好？
除了做好本职工作之外，是否还要看包装、搞汇报，把工作做出彩，绩效才会好？
是不是只有加班多，工作量大，绩效才会好？
亮点、表扬信、加班、救火、出彩……现象纷杂。如果再对某个现象进一步分析，又会发现实际情况更为复杂，甚至可能分析出两类亮点、三类加班，四类出彩……真的是“乱花渐愈迷人眼”。那么作为管理者究竟应该如何考虑，绩效评价到底应该评什么呢？
分享一个案例《一次绩效评议中的讨论》，看看这位主管是怎么做的：
PL：员工A完成了X项目交付，完成得不错，有亮点。
LM：你指的亮点具体是什么？
PL：这个项目很复杂，员工A把其中几个难点都解决了，而且还收到了周边的表扬信。
LM：为什么他会被表扬？他给团队和周边部门带来的价值是什么？
PL：……(详细事实、具体工作、最后的结果、贡献）
LM：亮点和表扬信有些笼统，要讲清楚里面具体的事实、结果和贡献。
PL：员工B的工作量很大，加班非常多，建议得B+。
LM：工作量大、加班多的原因是什么？最后的产出是什么？
PL：项目中突发情况比较多，有时候还需要救火，他完成得很好……
LM：评价不是看加班、比苦劳，而是要看最后的产出，看功劳。另外，能否具体讲讲他之所以救火，问题出在哪里呢？
PL：……(出现突发情况的原因、B的具体工作、结果)
LM：救火也要进一步去了解，自己先放火再救火，这不是我们需要的。火需要救，更需要防，我们要提倡一次把事情做好……
案例中的LM通过不断地澄清问题，帮助PL在评价中透过各种现象抓住绩效的本质，准确作出评价。管理者只有准确理解绩效的内涵，才能在评价中跳出种种现象的困扰和纠结。
华为公司对绩效的定义如下：绩效不仅仅是看销售额，而是看员工在本岗位担负责任的有效产出和结果。归根结底，也就是评价时要看结果，而且强调是要给客户、给上下游、给团队带来贡献和价值的有效结果。现实评价中，亮点、加班、救火等各种现象总会变幻，以上种种都不一定是错，只是需要每个管理者理解绩效的本质，多问几个问题：现象背后，实际的结果是什么？对团队、客户的贡献和价值是什么？
春天时，河东的县长组织人员兴修水利，加固河堤，河西的县没什么动作。夏天，洪水来了，河东安然无恙，一派平静，河西的大堤却频频告急，濒临决堤，县城安全受到严重威胁，全国人民的目光都聚集在这里。河西的县长组织各方人力，日夜守候在大堤上，一起日夜奋战。
一个月后，洪水退去。两个月后，抗洪表彰大会举行，河西的县长获得了极大的嘉奖，河东的县长却什么也没有…半年后，河西的县长升了官，河东的县长还是县长…
这种现象是否合理？真是河西县长更应该得到奖励吗？现实绩效评价工作中，也不乏似曾相识的场景和困惑：
是否防火不如救火？默默无闻、埋头工作会吃亏吗？是否必须有亮点和表扬信，绩效才会好？
除了做好本职工作之外，是否还要看包装、搞汇报，把工作做出彩，绩效才会好？
是不是只有加班多，工作量大，绩效才会好？
亮点、表扬信、加班、救火、出彩……现象纷杂。如果再对某个现象进一步分析，又会发现实际情况更为复杂，甚至可能分析出两类亮点、三类加班，四类出彩……真的是“乱花渐愈迷人眼”。那么作为管理者究竟应该如何考虑，绩效评价到底应该评什么呢？
分享一个案例《一次绩效评议中的讨论》，看看这位主管是怎么做的：
PL：员工A完成了X项目交付，完成得不错，有亮点。
LM：你指的亮点具体是什么？
PL：这个项目很复杂，员工A把其中几个难点都解决了，而且还收到了周边的表扬信。
LM：为什么他会被表扬？他给团队和周边部门带来的价值是什么？
PL：……(详细事实、具体工作、最后的结果、贡献）
LM：亮点和表扬信有些笼统，要讲清楚里面具体的事实、结果和贡献。
PL：员工B的工作量很大，加班非常多，建议得B+。
LM：工作量大、加班多的原因是什么？最后的产出是什么？
PL：项目中突发情况比较多，有时候还需要救火，他完成得很好……
LM：评价不是看加班、比苦劳，而是要看最后的产出，看功劳。另外，能否具体讲讲他之所以救火，问题出在哪里呢？
PL：……(出现突发情况的原因、B的具体工作、结果)
LM：救火也要进一步去了解，自己先放火再救火，这不是我们需要的。火需要救，更需要防，我们要提倡一次把事情做好……
案例中的LM通过不断地澄清问题，帮助PL在评价中透过各种现象抓住绩效的本质，准确作出评价。管理者只有准确理解绩效的内涵，才能在评价中跳出种种现象的困扰和纠结。
华为公司对绩效的定义如下：绩效不仅仅是看销售额，而是看员工在本岗位担负责任的有效产出和结果。归根结底，也就是评价时要看结果，而且强调是要给客户、给上下游、给团队带来贡献和价值的有效结果。现实评价中，亮点、加班、救火等各种现象总会变幻，以上种种都不一定是错，只是需要每个管理者理解绩效的本质，多问几个问题：现象背后，实际的结果是什么？对团队、客户的贡献和价值是什么？