作者：仲继银 来源：价值中国
从一定意义上说，是思科的两位创始人莱恩和桑迪，尤其是桑迪，自己没有能从一个卓越的创业者转型为团队领导人和优秀管理者，从而被快速行进的思科列车甩出去了。但桑迪给思科的管理留下了一种最主要的财富：客户利益至上。
思科是互联网基础设施市场上占绝对优势的公司，如果没有思科的路由器，也许就不会有互联网。思科从夫妻店开始，经历了创始人的被赶出局和频繁的管理层更换，但是这一切都没有阻挡住公司的步伐，演绎了一曲矛盾和冲突之中的前进之歌。
一个爱情故事的传奇
计算机科学博士莱恩和统计学研究生毕业的桑迪都在斯坦福大学就职，分别负责管理计算机科学系和商学院的计算机设施。当时还是局域网时代，各种局域网在斯坦福各自为政，没有形成统一的校园网。莱恩和桑迪这对都是计算机发烧友的恋人共同烦恼的事情是，他们各自所在系的计算机网络之间不能相互通信，无法相互发送电子邮件。
莱恩负责为DEC-20计算机建立一个以太网界面，柯克加入开发工作。为了让斯坦福大学的各个局域网相互连接起来，他们决定采用多协议路由器。当时斯坦福大学研究员耶格尔发明了一种多协议路由器。莱恩和柯克得到了耶格尔的源代码，柯克对之进行了易于使用者操作的改良，并加上了IP协议，这个软件就变成了思科的互联网操作系统。
桑迪非常有激情和动力要将这种路由器商业化，但他们要创建自己公司的想法遭到了斯坦福大学的反对。莱恩和桑迪决定不顾大学的反对，冒着可能被起诉的风险——在斯坦福大学看来思科的路由器是靠它的资金研发出来的，继续前行。1984年，莱恩和桑迪夫妇用5美元注册了思科系统公司，自家的客厅是总部兼制造车间。
莱恩和桑迪迫切需要风险投资，他们找了75家风险投资，没人愿意向在客厅里制造路由器、很可能会遭到知名大学起诉的小企业投资。思科的起步资金主要来自私人借款、信用卡透支等。
到1986年11月，思科的月收入达25万美元。思科的创业者们意识到需要具有专业水准的企业管理者。1987年1月，格雷夫斯担任第一位CEO。格雷夫斯是位物理学家，在CEO职位上坚持了16个月。3月，思科任命了第一位CFO。4月，格雷夫斯与斯坦福大学达成和解协议：思科要将其总收入的3%交给斯坦福大学，作为使用其路由器软件的许可费用。
红杉资本入主，瓦伦丁任董事长
1987年春，思科联系上了红杉资本常务合伙人唐·瓦伦叮红杉资本投资250万美元，得到思科29.1%的股份，桑迪和莱恩各自持股17.6%。
瓦伦丁要为思科引进专业的管理方法，加强销售力量是当务之急。1988年1月，在瓦伦丁的主导之下，思科以9万美元年薪和5.1%的股份，聘请埃格出任首任销售副总裁。
这时思科的内部管理还处在两位创始人和职业经理人之间的激烈冲突之中。两位职业经理人认为自己有责任也有权告诉两位创始人应该如何运营一家企业，但是两位创始人却不这样认为。作为让瓦伦丁同意解雇格雷夫斯的交换条件，桑迪和莱恩把他们拥有的股份投票权交给瓦伦丁，后者拥有了思科64.3%的投票权。
在主要由工程师构成的思科，负责销售的埃格发挥着巨大的实际管理职责，他要“管理”那些工程师们，以确保他们让产品包含他已经许诺给客户的那些特性。甚至在推选瓦伦丁出任思科首任董事长的问题上，他也发挥了重要作用。在决定解聘格雷夫斯的董事会会议上，埃格表示，没有CEO也没有董事长，会让人对公司感到困惑。瓦伦丁问埃格：“那你认为应该怎么办?”埃格回答：“你是我们当中最出名的人，我想推举你当董事长。”瓦伦斗顾四周，问大家是否有不同意见。没有听到有人表示异议后，瓦伦丁说道：“好，那我就是董事长了。”
摩格里奇奠定基础架构
1988年5月，思科聘请硅谷沙场老将萨特克利夫为第二任CEO，其属于“老好人”，任职6个月，并没有有效地解决思科的内部矛盾。倔强、苛刻的桑迪也许已经理解了公司需要专业管理人员的道理，但实践上却不想屈服于这个管理层。1988年11月，思科只有35名员工，其中12名是工程师，有些头重脚轻，需要结构调整。瓦伦丁找来了一位合适的人担当CEO：1933年出生的摩格里奇，既有管理经验又有高科技知识。瓦伦丁想让摩格里奇带领思科上市。上市被当作了一个树立共同目标和转移内部矛盾的手段。
摩格里奇上任后，除了要面对脾气火暴、对人苛刻的两位创始人，还要面对因为出色销售业绩居功至伟、我行我素而又深得董事会支持的埃格。桑迪是个情绪皇后，用一位思科前首席技术官的话说，“她的体内有一种狂野的能量，当这种能量被聚集起来的时候是惊人的。但她没有丝毫的容忍力，随时会大喊大叫。无论什么事情，她都要发表高见” 。甚至瓦伦丁都感到，“和她一起工作是非常艰难的。她的处事风格非常生硬，带着一种完美主义者的态度以及非常苛刻的对抗主义手法，而且丝毫没有宽恕之心。”莱恩也非常缺乏沟通技巧，有时会对潜在客户大喊大叫。好在他们的这些矛盾冲突似乎并不是因为私心私利，而只是对公司业务问题的看法不同。桑迪为了客户的利益会毫不犹豫地开火。如果埃格认为他会得到一个订单，也会毫不犹豫地向别人开火。瓦伦丁甚至曾让摩格里奇聘请一位“公司的精神医生”，帮助处理思科内部的冲突局面。
在红杉资本的帮助下，思科聘请了很多高管，接管原来由工程师负责的一些商业性事务。这些人包括：戴夫，1988年出任首位生产副总裁;爱德华，1989年3月成为市场扩展经理;约翰，1989年6月成为第二任CFO。摩格里奇要着力加强“团队建设”。当时的风险投资者普遍反对给创始人和工程师之外的员工股票期权，但摩格里奇努力说服了瓦伦丁接受这一做法，使思科成为硅谷最早给大量非管理层和非技术员工股票期权的公司之一。
公司上市与创始人出局
在摩格里奇领导下，思科从1988年11月的只有35人、其中12人为工程师的创业性小公司发展成为了1989年12月时拥有172名员工、35名工程师，生产部、销售和市场部、客户服务部和财务及行政部等各关键职能部门建制齐全的成型公司。1989年思科的营业收入和利润分别达到2766万美元和418万美元。1990年2月，思科上市。此时红杉资本持股23.5%，莱恩和桑迪各持13.8%。
1990年8月，在包括埃格、戴夫和约翰在内的6名副总裁以集体辞职相威胁的要求之下，思科董事会解聘了桑迪，随后已于1988年与桑迪分居的莱恩辞职。1990年底，这两位创始人抛售了所持思科股票。
从公司控制权配置角度来看，1988年5月，为了争取瓦伦丁支持赶走格雷夫斯，桑迪和莱恩把自己的股份投票权委托给瓦伦丁，为他们被公司赶走埋下了祸根。但是“赶走”桑迪的主要力量是思科管理团队成员。董事长瓦伦盯CEO摩格里奇原本是支持桑迪的。埃格很欣赏桑迪重视客户权益而置身事外，但是在看到她对一位重要客户发火之后，决定加入反对者的阵营。因此，从一定意义上说，是思科的两位创始人，尤其是桑迪，自己没有能从一个卓越的创业者转型为团队领导人和优秀管理者，从而被快速行进的思科列车甩出去了。
从摩格里奇到钱伯斯：董事长如何同CEO分担责任
1991年1月，钱伯斯以高级副总裁的身份加入思科。1995年1月，摩格里奇任董事长，瓦伦丁改任副董事长，钱伯斯任总裁兼CEO。此前摩格里奇已经在逐步向钱伯斯转移权力了，正式就任之后，钱伯斯唯一新接手的领域就是财务。尽管就任董事长并在公司保留了办公室，但摩格里奇故意与公司保持距离。为了让钱伯斯更顺利地成为新领导人，在钱伯斯就任CEO第一年的大部分时间里，摩格里奇都没有在公司出现过：1995年2月和儿子在越南度假3周，5月起和妻子骑自行车穿越美国10周。
摩格里奇给自己写了一份职务描述。作为董事长，他要专注于两项工作：作为思科与联邦及州政府的联系人，作为思科的公众形象代表，如去给学校捐赠设备和资金。摩格里奇把他的这两部分工作看作是与思科及其未来的盈利能力不可分离的。摩格里奇不在公司中担任运营性角色，他甚至在设定董事会的议事议程方面都不发挥领导性的作用。他把这些都留给了钱伯斯。
在钱伯斯的带领下，思科飞速发展。1995年思科年收入仅为12亿美元，市值约104亿美元，2005年收入248亿美元，市值1210亿美元。2006年底，钱伯斯任董事长兼CEO，摩格里奇担任名誉董事长。
管理层替换，但战略和文化延续
在混乱和纷争的表面之下，思科的战略管理和企业文化有其一直延续下来的种子。其中非常重要的一个因素就是创始人桑迪给思科的管理留下了一种最主要的财富：客户利益至上。1988年，桑迪成为了可能是美国企业中第一个客户权益倡议副总裁。钱伯斯一直在坚持由桑迪所倡导的客户权益倡导工作。钱伯斯在出任CEO之后的首次董事会会议上迟到了20分钟，原因是他一直在与一位情绪激动的客户通电话。起初对他姗姗来迟很不满的董事们，在知道了是这一原因之后都表示：无论何时，这都可以成为迟到的理由。作为CEO，钱伯斯把他一半以上的时间花在客户身上，并将思科高管的奖金在很大程度上与他们的客户满意度指标挂钩。思科董事会上有四分之三的讨论内容是关于客户体验的。
钱伯斯之前，更换频率颇高的思科CEO也有贡献。格雷夫斯解决了思科与斯坦福大学之间的知识产权争议，在职半年的萨特克利夫承担了过渡角色，摩格里奇奠定了思科的团队结构和节俭文化。即使是钱伯斯出任CEO后，摩格里奇作为董事会主席也一直发挥着重要的掌舵作用。给普通员工股票期权是由摩格里奇开始推行的，钱伯斯坚持这一做法。到2000年底，思科42%的股票期权是发给普通员工的。让员工们享受到公司成长带来的财富，是思科确保员工忠诚度的一种有效方法。
经历了创始人出局和频繁的管理层替换，思科仍能以稳健的步伐高速前进，与其有个卓越并经验老道的长期投资者红杉资本有关：为所投资企业配备总裁，不合适的及时替换，干得好的能得到长久和稳固的支持。