电商只为增加销售?电商仅为渠道战略?天猫京东就是电子商务?目前企业思考电商策略时，应当走出七大误区。
1、电商只为增加销售
问及很多传统企业：为什么要做电子商务?基本是两个答案：一、如果不做电商，企业未来危险;二、为了增加销售。这表明企业未能理解电子商务的本质，走错了方向。因为电商是一种方法而非目标。
全球通家居网认为，增加销售是最重要的目标之一，但绝不是电商的唯一目标。传统企业应认识到电商具有五大价值(图1)。如果让销售一叶障目，就极易陷入开网店、出更多产品、打价格战的怪圈之中。增加和顾客互动交流、在线品牌拓展、增加服务价值才是传统企业发展电商之因，而增加销售和降低成本是随之而来之果。否则，增加销售不过是无源之水。
2、不是保守就是激进
人们往往以为传统企业保守、被动、拒绝变革，实际上，更大的风险不是来自“等死”，而是革命性的“找死”。绝大部分传统企业当家人缺乏互联网基因，用传统企业得失的旧思维来做电商，所以策略上不是保守就是激进。应该用“里程碑”而非简单的“销售目标”来启动电商。与其喊口号，不如扎实地按阶段做好相关部署。全球通家居网作为首家垂直类家居电商平台，完成了O2O电商战略规划;完成了资源投资，如网站功能建设、团队建设;完成了营销策略，如产品规划、推广策略;完善了用户体验，如服务保证、线下体验馆。一系列战略布局为想拓宽渠道、试水电商的企业搭建了稳健完善的平台。
3、电商仅为渠道战略
现在，很多电商只有卖库存的权力，无权规划电商业务的产品线，电商战略等同于渠道战略，从而只有量的积累，难有质的飞跃。如果把线下业务仅当作最底层的渠道销售策略，而非企业战略，就一定会忽视消费行为的全过程、消费者满意度、品牌策略，就会轻视诸如咨询反馈、互动、供应链管理、用户体验、企业形象、在线增值服务等能给核心业务和流程带来根本性变化的机遇。而全球通家居网以体验和服务为出发点，以用户为核心，提供的不仅仅是线上线下两条渠道，而是贴近消费者的桥梁。
4、电商产品从A到B
很多企业负责人经常困惑于线下和线上产品的冲突，认为一定要有差异化的产品策略：线下销售A，线上销售B。传统企业做电商主要是A到A+，利用电子商务把线下的产品品牌做得更好，而非立即去推一个网络新品牌。当然，如果目前线下和线上的产品完全相同、价格也一致，也值得商榷。以中庸的心态来做电商，完全一样以及完全不一样都不是最佳选择。
5、“天猫、京东就是电子商务”
以为做电商就是做淘宝(天猫)和京东，原创自有品牌倒不是大问题，但线下渠道品牌就另当别论了——价格卖低了，线下不干;卖高了，消费者不理你。所以要及早布局全渠道零售。所谓全渠道，就是利用所有的销售渠道，将消费者在各种不同渠道的购物体验无缝联结，最大化消费过程的愉悦性。它既有电子商务固有的优势，如丰富的产品、搜索、比价、社群互动、顾客评价等，也有线下门店的优势，体验、面对面的咨询沟通、更佳的环境氛围。
单一渠道唱独角戏的时代已一去不返，线上线下协同、线上线下同价是大势所趋。消费者购买决策，是建立需求、寻找资源、建立信任、明确价值、选择产品、谈判、交易、获得服务、再次交易的过程。所以售前要调研，要下单、付款，交易后要物流、服务等。搭建不同渠道让消费者自由切换购买，顺畅无缝的全渠道购物是一种必需而非奢侈的要求。
6、内外部没有实现同步化
传统企业跨渠道经营基本会遇到3个障碍：(1)不同渠道相互孤立，导致考核标准和目标的冲突;(2)流程和数据在不同渠道出现冗余，导致不一致;(3)没有集成多渠道的平台，以支持多渠道的交互。
同步化，并非要在企业和客户之间、企业内不同部门之间引进同一种语言，而是像同声传译，使得不同渠道和不同部门可以互相补充，以创造最佳顾客体验为目标来协调行动。“外部同步化”是指，企业要在客户面前表现一致，不论他们购买什么、怎样购买和如何选择。“内部同步化”则需要建立一个存储所有客户和产品信息的统一数据库，不能分别存放到不同的业务单位、地区部门和职能部门中，要打破职能部门、产品机构、业务单位和地区部门的内向边界线，促进业务协同效率。
7、实体店只是卖货场所
普华永道的报告显示，未来零售趋势是“大店更大，小店更小”。一方面，一类实体店可转型为大型展厅、品牌旗舰店，让消费者感受现场气氛、向专家咨询、体验产品;另一方面，还有一类实体店可转型为小型交易提货点，因为顾客已从网上了解研究了产品，在网站选购，而到实体店提货。总部集中交易是未来趋势，各区域中心得到发展，网上商店提供信息流和资金流，而CRM则将送货单给最近的实体店，后者负责配送并收取返点，充当物流角色，实现无缝对接。全球通家居网正式基于此，在全国建立实体体验馆，利用体验馆完成“最后一公里的配送”。